Gottes Werk und Teufels Beitrag: Ein Essay zu Digital Humanities und Projektmanagement

8 Veröffentlicht von Fabian Cremer am

1 Beobachtung eines Bedarfs

#1 „Wir haben die Beobachtung gemacht, dass Forschungsprojekte mit Digital-Humanities-Anteilen eines hohen oder besonderen Maßes an Koordinierung und Kommunikation zu bedürfen scheinen“, konstatiert ein Einführungstext für einen Digital Humanities Workshop der Max Weber Stiftung zum Thema „Digitalität managen“, bereits im Dezember 2017. Warum bedürfen sogenannte DH-Projekte mehr an Koordination, Kommunikation, Projektmanagement? Dazu eine These: Wenn DH auf der Zusammenarbeit und Koproduktion verschiedener Disziplinen und Kulturen basiert, benötigt es grundsätzlich, regelmäßig und dauerhaft eine Person, die Team und Projekt zusammenhält. Trotz der fortschreitenden Institutionalisierung und Professionalisierung (Sahle 2015) besitzen die Personen in vielen Drittmittelprojekten noch wenig Erfahrung in den Arbeitsformen und Praktiken der DH, Projekt- und Förderformate wie auch Strukturen und Organisation von Forschungseinrichtungen sind nicht auf die kooperative und interdisziplinären Konzepte der DH eingestellt. Zur schwierigen Ausgangslage gehört nicht selten auch die ungeklärte Rolle der sogenannten „DH-Mitarbeiter*innen,“ (Steyer et al. 2018). Dem Selbstverständnis des „kleinen Faches“ DH, das im Legitimationskampf mit traditionellen Fächern folgerichtig einen Fokus auf die Anerkennung autonomer Forschungsfragen legt, steht in vielen Projekten ein Aufgabenpaket (explizit, implizit oder gewachsen) gegenüber, das zu einem signifikanten Teil aus Unterstützungsleistungen und Projektmanagement besteht oder danach verlangt.

2 Exkurs: Gottes Werk und Teufels Beitrag

#2 John Irving konfrontiert in seinem Roman Gottes Werk und Teufels Beitrag (Original: The Cider House Rules) den Arzt Wilbur Larch mit zwei Seiten des Lebens und der Gesellschaft, zu denen er sich aufgrund seiner Profession als Arzt in einem Geburts- und Waisenhaus positionieren muss: Gottes Werk (die Entstehung von Leben und die Geburtshilfe) und Teufels Beitrag (die Folgen der ungewollten Schwangerschaft und den Schwangerschaftsabbruch). Einen der Waisenjungen, Homer Wells, nimmt er unter seine Fittiche und bildet ihn zum Arzt aus. Wenn wir nun die Forschung als „Gottes Werk“ und das damit hinreichend notwendige Projektmanagement als „Teufels Beitrag“ verstehen, so lassen sich diese Phänomene auch als zwei Seiten der Digital Humanities beschreiben. ((Dieser Beitrag steht in einer Tradition der Redaktion perspectivia.net, in denen wir Phänomene des Publikationswesens mit Hilfe von Analogien aus der Literatur- und Filmgeschichte untersuchen. Die ersten beiden Vorträge dieser Reihe stammen von Katrin Neumann und sind als gemeinsame Beiträge im Blog Digitale Redaktion erschienen: „Stolz und Vorurteil. Geisteswissenschaften und Open Access“ sowie „Zurück in die Zukunft II. Erweiterte Publikationen in den Geisteswissenschaften“.)) Ein/e erfahrene/r Digital Humanist erkennt in der Möglichkeit, Projektmanagement zu übernehmen, auch die Verpflichtung dies zu tun, auch weil die Konsequenzen bekannt sind, wenn diese Aufgabe nicht übernommen wird. Nach gescheiterten Adoptionsversuchen von traditionellen Geisteswissenschaftler*innen begibt sich die/der junge Digital Humanist indes auf die Reise, wird zunächst Apfelpflücker auf einer Plantage (eine Metapher für quantitative Literaturanalyse?) und ignoriert den Beitrag des Teufels. Kenner*innen der Literaturvorlage wissen, dass sie/er erst nach unglücklicher Liebe zurückkehrt und dem Schicksal des Projektmanagement nicht entrinnt.

3 Aus den Lehrbüchern

#3 Wie verhalten sich die Digital Humanities zu Teufels Beitrag? Schriften darüber sind Mangelware oder gut versteckt. Ein erste Recherche ergibt für den deutschsprachigen Raum: Das DH-Handbuch (Hahn et al. 2015) liefert darüber ebenso wenig wie Digital Humanities. Eine Einführung (Jannidis et al. 2017), zaghafte Andeutungen nicht mitgezählt. Auch das allgemeinere Handbuch zu digitalen Arbeitstechniken berührt diesen Bereich nicht (Gasteiner und Haber 2010). Im Bereich der deutschsprachigen Publikationen scheint das Begriffspaar Digital Humanities und Projektmanagement kaum existent. Vereinzelt gibt es Beiträge, die das Thema schneiden (Komprecht und Röwenstrunk 2016). Ein beklemmendes Bild, so ist doch der deutschsprachige Raum keineswegs frei von Teufelei. Die Bibliografie Doing Digital Humanities hat zwar dank der TaDiRAH-Taxonomie ein Tag zu Projektmanagement (es ist eine „Metaaktivität“ der DH), führt jedoch zu nur wenig und hier nicht relevanten Treffern. Im angloamerikanischen Raum sieht es besser aus: Projektdesign, Datenmanagement und Zusammenarbeit finden sich im ersten DH Companion (Pitti 2004); Herausforderungen wie Teamzusammenstellung (aber keine methodischen Ansätze) in Collaborative Research in the Digital Humanities (Deegan und McCarty 2012); eine sehr präzise Beobachtung von Jennifer Edmond in A new Companion to Digital Humanities (Edmond 2016); eine dezidierte Behandlung des Themenkomplexes in Doing Digital Humanities Practice, Training, Research (Crompton et al. 2016), methodisch eher basal und mit einem Fokus auf Projektplanung.

4 Collaboration Management

#4 Die Auseinandersetzung mit den Herausforderungen und Möglichkeiten der Zusammenarbeit (Collaboration) in den DH sind mindestens seit den neunziger Jahren Gegenstand der Literatur (Unsworth 1997). Zur Umsetzung und zum Management von Collaboration finden sich jedoch bis auf einige Praxisberichte nur wenige Beiträge (eine Ausnahme: Lynne Siemens). Die methoden- oder theoriegeleitete Diskussion findet weitegehend außerhalb der DH statt. Weiter scheint es, dass zwar Innovationen und neue Technologien ausgiebig untersucht und entwickelt werden, aber der evolutionäre Aspekt der digitalen Transformation vernachlässigt bleibt. Wie Technologie-, Methoden- und Kulturwandel in den Projekten begleitet und organisiert werden (Change Management) wird nicht thematisiert. Zwei Ausnahmen: In einem Projektbericht zum William Blake Archive beschreibt Reed wie durch Changemanagement gleichzeitig feature creep begegnet und Agilität zugelassen wird, wie Projektwissen entsteht und wie sich Kommunikationsstrukturen verändern (Reed 2014). Ein Beitrag von Tabak überträgt Managementmethoden der Softwareentwicklung auf das Szenario eines DH-Projektes und arbeitet dies zu einem Model aus. Hier treten die strukturellen Unterschiede zwischen Softwareentwicklung und Wissenschaft hervor: darunter Variabilität der Zeitplanung, nicht prognostizierbarer Fortschritt und die Abwesenheit des Users (Tabak 2017).

5 Auf die harte Tour

#5 Wenn in der Forschungs- bzw. Projektpraxis Fähigkeiten im Projektmanagement als unverzichtbar eingestuft werden, wie schlägt sich dies dann in den DH-Studiengängen in Deutschland nieder? Ein Blick in die Studiengangsunterlagen ergibt, dass Projektmanagement zwar als allgemeine Kompetenz des Abschlusses oder konkretes Lernziel in einem Modul artikuliert wird, sich aber nur in Ausnahmen (Mainz) in den konkreten Inhalten eines Moduls findet. In den Master-of-Science-Studiengängen ist das Feld des Projektmanagements gar nicht expliziert. Das entspricht auch den Publikationen zu DH Curricula (Sahle 2013 und Schubert 2015), in denen Projektmanagement und Organisationsfähigkeit als Lernziel formuliert, Umsetzungsformen jedoch unerwähnt bleiben. Das Material erweckt den Eindruck, dass Projektmanagementkompetenzen nicht unmittelbar, sondern wenn überhaupt nur mittelbar vermittelt werden (z.B. indem Module als Projekt gestaltet werden). Alternative Lernmöglichkeiten zu den Studiengängen bieten sich in Summer Schools, Workshops oder sonstigen Weiterbildungsangeboten. ((Im Rahmen eines Vortrages im Kölner DH-Kolloquiums konnten sich die Studierenden diesem Eindruck anschließen: siehe Benedikt Mildenberger und Niclas Schwarzbach: Digital Humanities – Von Bonn bis nach Paris, Blog Digital Humanities Cologne, 05.06.2018.)) Bei allen Lehrangeboten ist auffällig, dass ein Fokus auf die Projektplanung und nicht auf das Management einer laufenden Zusammenarbeit gelegt wird. Planungskompetenz ist vorhanden, und vor allem Fähigkeit zur Selbstorganisation, aber eine Moderationskompetenz sowie Fähigkeiten, Techniken und Methoden zur Organisation einer Zusammenarbeit fehlen. Aber, wie Siemens schreibt: „Not all is lost, many humanists are learning these skills […] through the school of hard learned experience” (Siemens 2016).

6 Academia

#6 Wer einmal eine nüchterne Einschätzung des wissenschaftlichen Projektbetriebes lesen möchte, greife zum Handbuch „Management von Forschungsverbünden“ (DFG 2008). In dem Enthüllungswerk, das sich an externe Beratende richtet, werden Traditionsverpflichtung, Strukturkonservatismus, Projektförmigkeit, Autonomiebewusstsein, Selbstorganisationsrecht, Entscheidungshoheit, Sanktionslosigkeit, Konkurrenzdruck und Partikularinteressen beim Namen genannt. Dazu passen die bereits erwähnten präzisen Beobachtungen von Edmond, dass die die organisatorischen und strukturellen Rahmenbedingungen nicht darauf Collaboration ausgerichtet sind. (Edmond 2016). Die systembedingten Schwierigkeiten für Projektmanagement in den DH (und der Wissenschaft allgemein) will ich hier wie folgt zusammenfassen:

  • Fluch der Selbstorganisation: Wenn es eine hohe Kompetenz zur Selbstorganisation (und ein Recht darauf) gibt, steht dies zunächst im Gegensatz zu Steuerung.
  • Preis der Freiheit: Autonomie und Selbstbestimmung sind zwei wesentliche Triebfedern für eine wissenschaftliche Arbeitsweise, gehen aber nur schwer mit Abhängigkeit und Steuerung einher.
  • Mystik der Wissensproduktion: Erkenntnisprozesse in der Hermeneutik sind schwierig über mehrere Personen zu verteilen, bereits das gemeinsame Schreiben gestaltet sich in den Geisteswissenschaften nicht selten als besonders abstimmungsbedürftig.
  • Selbsterhaltungstrieb der Struktur: Ein alternativloses System setzt beim Nachwuchs die Anpassung voraus und reproduziert damit vor allem die eigenen Strukturen.
  • Regeln des Erfolgs: Das selektive und kompetitive System bestraft ein Abweichen der Regeln mit Ausschluss und die Geschichten der Ausgeschlossenen werden selten tradiert.

7 The Cider House Rules

#7 Der Originaltitel des Romans von Irving, The Cider House Rules, verweist auf einen Zettel mit Verhaltensregeln in der Schlafbaracke der Apfelpflücker, zu denen der Protagonist Homer einige Zeit gehört. Die Regeln haben gemein, dass sie a) praxisfern aufgestellt wurden und nicht lebenspraktisch sind sowie b) in der Lebenspraxis von den Betroffenen ignoriert werden. In der Geschichte sind die Hausregeln eine Analogie zu den Gesetzen, die die Abtreibung verbieten. Homer entscheidet sich, die Verantwortung, die der zuvor verstorbene Dr. Larch getragen hatte, zu übernehmen und sich entgegen der Regeln und Gesetze um Gottes Werk und Teufels Beitrag gleichermaßen zu kümmern. Müssen sich die DH Ihrer Verantwortung stellen und mehr Management wagen? Edmond bringt den interessanten Vorschlag, dass man zwar collaboration nicht auf dem Reißbrett mit dem Projektplan forcieren, aber eine Figur installieren kann, die Krisenmanagement, Impuls, Vermittlung, Moderation, Koordination übernimmt. Diese Figuren werden intermediaries, alternative academics, hybrids und manchmal Digital Humanists genannt. Gleichwohl benennt Edmond, dass es für diese Leute keine Ausbildungsmöglichkeiten, keine Anerkennungsformen und keine Arbeitsstrukturen gibt (Edmond 2016). Diese Digital Humanists sitzen als Verwandte der Forschungsverbundkoordinator*innen im Waisenhaus der Geisteswissenschaften.

Literatur

  • Crompton, Constance, Richard J Lane, und Raymond George Siemens. Doing Digital Humanities: Practice, Training, Research. New York: Routledge, 2016.
  • Deegan, Marilyn, und Willard McCarty. Collaborative Research in the Digital Humanities: A Volume in Honour of Harold Short, on the Occasion of His 65th Birthday and His Retirement, September 2010. Brookfield, VT, USA: Ashgate Publishing Company, 2012.
  • Defila, Rico, Antonietta Di Giulio, und Michael Scheuermann. Management von Forschungsverbünden: Möglichkeiten der Professionalisierung und Unterstützung. Standpunkte / Deutsche Forschungsgemeinschaft. Weinheim: Wiley-VCH, 2008.
  • Digital Humanities als Beruf. Fortschritte auf dem Weg zu einem Curriculum. Akten der DHd-Arbeitsgruppe „Referenzcurriculum Digital Humanities“. Graz, 2015.
  • Edmond, Jennifer. „Collaboration and Infrastructure“. In A new companion to digital humanities, herausgegeben von Susan Schreibman, Raymond George Siemens, und John Unsworth, 54–67. Chichester, West Sussex, UK: Wiley/Blackwell, 2016.
  • Gasteiner, Martin, und Peter Haber, Hrsg. Digitale Arbeitstechniken für die Geistes- und Kulturwissenschaften. Wien: UTB, 2010. http://www.utb-shop.de/digitale-arbeitstechniken.html.
  • Hahn, Helene, Tibor Kalman, Wibke Kolbmann, Thomas Kollatz, Steffen Neuschäfer, Steffen Pielström, Johanna Puhl, Juliane Stiller, und Danah Tonne. Handbuch Digital Humanities. Anwendungen, Forschungsdaten und Projekte. Göttingen: DARIAH-DE, 2015. https://handbuch.tib.eu/w/DH-Handbuch.
  • Jannidis, Fotis, Hubertus Kohle, und Malte Rehbein, Hrsg. Digital Humanities – Eine Einführung. Stuttgart: Metzler, 2017. http://www.springer.com/de/book/9783476026224.
  • Komprecht, Anna Maria, und Daniel Röwenstrunk. „Projektmanagement in digitalen Forschungsprojekten. Ein Leitfaden für interdisziplinäre und kooperative Drittmittelprojekte im Umfeld Digitaler Editionen“. In „Ei, dem alten Herrn zoll’’ ich Achtung gern’“. Festschrift für Joachim Veit zum 60. Geburtstag“, 2016. https://pub.uni-bielefeld.de/record/2912214.
  • Pitti, Daniel V. „Designing Sustainable Projects and Publications“. In A companion to digital humanities, herausgegeben von Susan Schreibman, Raymond George Siemens, und John Unsworth, 471–87. Blackwell companions to literature and culture 26. Malden, MA: Blackwell Pub, 2004.
  • Reed, Ashley. „Managing an Established Digital Humanities Project: Principles and Practices from the Twentieth Year of the William Blake Archive“. Digital Humanities Quarterly 8, Nr. 1 (2014). http://www.digitalhumanities.org/dhq/vol/8/1/000174/000174.html.
  • Sahle, Patrick. „DH studieren! Auf dem Weg zu einem Kern- und Referenzcurriculum der Digital Humanities“. Working Paper. DARIAH-DE Working Papers. Göttingen, 2013. http://nbn-resolving.de/urn.nbn.de.gbv:7-dariah-2013-1-5.
  • Sahle, Patrick. „Digital Humanities? Gibt’s doch gar nicht!“ ZfdG, 2015. http://www.zfdg.de/sb001_004.
  • Siemens, Lynne. „Project Management and the digital humanist“. In Doing digital humanities: practice, training, research. New York: Routledge, 2016.
  • Steyer, Timo, Swantje Dogunke, Corinna Mayer, Katrin Neumann, Fabian Cremer, und Thorsten Wübbena. „Peer-To-Peer statt Client-Server: Der Mehrwert Kollegialer Beratung und agiler DH-Treffen“. In DHd2018: Kritik der digitalen Vernunft. Köln, 2018. https://doi.org/10.5281/zenodo.1186594.
  • Tabak, Edin. „A Hybrid Model for Managing DH Projects“. Digital Humanities Quarterly 11, Nr. 1 (10. Januar 2017).
  • Unsworth, John. „Creating Digital Resources: the Work of Many Hands“. Digital Resources for the Humanities, Oxford, England, 14. September 1997. http://www.people.virginia.edu/~jmu2m/drh97.html.
8 Kommentare Kommentar schreiben
  • Robert Forkel

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    Ein sehr passender Beitrag! Ein Aspekt, der nach meiner Erfahrung bei diesem Thema noch wichtig ist: Projektmanagement ist womöglich auch noch schwer im Lehrbetrieb zu vermitteln. Umso wichtiger wäre es, den Aufbau von Erfahrung im Projektmanagement zu unterstützen – und zwar durch Schaffung von dedizierten Projektmanagement-Stellen. Könnten solche Stellen bei Förderern angesiedelt sein? Immer wenn ich Förderprogramme sehe, die explizit das Erstellen von Software, die Schaffung von IT Infrastrukturen oder Services und Ähnliches beinhalten, frage ich mich, ob der Förderer nicht im Interesse der (immer geforderten) Nachhaltigkeit, einen IT Projektmanager bereitstellen sollte, der diesem Interesse Rechnung trägt.

    • Fabian Cremer

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      Förderer sollten per Definition gar nicht Teil der operativen Projektausführung sein. Auch das administrative Controlling der Förderer darf nicht in das Projektmanagement eingreifen. Dezidierte Projektmanagement-Stellen können daher nur an der Institutionen angesiedelt werden, die auch die Projekte durchführen. Nur fällt hier die Skalierung schwer: die Person der institutionellen Stelle kann mitunter nicht tief genug in die Projekte einsteigen, eine projektgebundene Stelle lässt sich – wenn überhaupt – nur mit einem geringen Prozentsatz integrieren, so dass erst mehrere projektgebundene Stellen eine Person ergeben.

  • Marina Lemaire

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    Diese Problemlage besteht aber nicht nur in den DH-Projekten, sondern insgesamt im Wissenschaftsbetrieb. Denn aufgrund der hohen Spezialisierung und der wachsenden Komplexität u.a. durch den Einsatz digitaler Werkzeuge aber auch durch die geforderter interdiszipiplinäre Kooperation im Forschungsalltag wird der Einzelforschende in seinem kleinen Kämmerlein zur Rarität. Teamarbeit ist an vielen Stellen gefragt, um alle notwendigen Kompetenzen für eine Aufgabe zu bündeln. Je mehr Personen aus unterschiedlichsten Bereichen beteiligt sind, um so größer werden die Abstimmungsprozesse und um so wichtiger ist es, dass die Informationen an einer Stelle zusammenlaufen und koordiniert weiter gegeben werden. Für Forschungsprojekte der Geisteswissenschaften sind DH’ler*innen vielleicht ganz gut geeignet, weil sie Wissensanteile aus den unterschiedlichsten Bereichen mitbringen und deshalb zwischen ihnen vermitteln können. Nichtsdestotrotz sollten aber alle Beteiligten die Grundprinzipien des Projektmanagements vertraut sein. Deshalb sollte sich m.E. der Appell Projektmanagementkompetenzen in die Curricula zu integrieren auf alle Studienbereiche beziehen und dies als Grundkompetenz in der heutigen Welt verstanden werden, denn diese wird überall benötigt.

    • Fabian Cremer

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      Dass DH’ler*innen durch die grundsätzlich interdisziplinären und kooperativen Arbeitsformen besonders geeignet sind, deckt sich auch mit meinen Beobachtungen und Erfahrungen. Ich stimme zudem auch zu, dass die Management-/Koordinationsaufgaben im gesamten Wissenschaftsbetrieb zunehmen und Kentnisse in Projektmanagement eine wertvolle Grundkompetenz darstellen. Allerdings sprechen die zunehmende Spezialisierung und Komplexität eher für eine Arbeitsteilung, so dass Wissenschafts-/Projektmanagement als eigenständige Aufgabe im Wissenschafts- bzw. Projektbetrieb eine Spezialisierung gegen Ende oder jenseits der Curricula sein könnte.

  • Martin de la Iglesia

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    „…aber eine Figur installieren kann…“
    Wer sollte denn diejenige Person sein, die diesen Installationsakt vornimmt? In der Industrie funktioniert Projektmanagement deshalb so gut, weil dort Projektmanager von anderen Managern installiert werden.

    • Fabian Cremer

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      Das ist ein treffender Punkt. Das ist der Fluch der Selbstorganisation und der Preis der Freiheit. Die Frage ist berechtigt, ob man diese gegen den Fluch der Fremdbestimmung und den Preis der Effektivität eintauschen möchte.

  • Martin de la Iglesia

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    Wie verträgt sich die Funktion eines Projektmanagers mit der üblicherweise in Projektanträgen vorgesehenen Funktion der Projektleitung oder -koordination? Wie du selbst schreibst, „benötigt es grundsätzlich, regelmäßig und dauerhaft eine Person“ – genau eine, nicht zwei – „die Team und Projekt zusammenhält.“

    • Fabian Cremer

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      Leitung entscheidet, Koordination betreut. Das muss nicht zwingend personell getrennt werden, die klassische Projektleitung ist im Wissenschaftsbetrieb häufig eine wissenschaftliche Leitung und Betreuung. Dass diese Position auch als Projektmanager fungiert, funktioniert mit steigender Komplexität allerdings stetig schlechter. Darauf begründet sich die Aussage, dass Förderpraktiken bzw. Stellenverteilungen in Forschungsprojekten nicht dem Anspruch interdisziplinärer, internationaler, kooperativer Vorhaben gerecht werden. Anders ist dies beit Projekten, die eine eigene Projektkoordinationsstelle jenseits der Projektleitung installieren können. Diese haben – auf dem Papier – weniger Sorgen im Projektmanagement.

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